2 组合管理

组合管理

什么是产品组合

“( 产品）组合是以组合形式被管理的一系列程序、项目和/或操作的集合。一个组合的构成元素未必是互相依赖的，甚至未必是相关的，但它们被集合成一个组合，以此为单位接受管理，以实现战略目标。”（项目管理协会，PMBOKGuide , 2013 )

组合管理中的五大目标是（库珀等人，2015 ):

价值最大化（ Value Maximization ): 通过资源分配最大化组合价值（各个项目的商业价值之和)。
项目平衡（ Balance ): 基于预先设定的决策准则，维持正确项目间的恰当平衡，这些准则包括长期与短期平衡、高风险与低风险平衡、具体项目或市场类别平衡。
战略协同（ Strategic Alignment )：确保组织整体战略与经营战略及创新战略始终保持一致。
管道平衡（ Pipeline Balance ): 确保资源和焦点不会过于分散，多数公司在产品组合中往往囊括了太多的项目。应确定正确的项目数量，以达到管道资源需求和可用资源之间的最佳平衡。
财务稳健（ Sufficiency ): 确保产品组合中所选项目能够实现产品创新战略中所设定的财务目标。

组合管理的主要特征有：

是处于动态环境中的决策过程，需要持续不断地审査。
项目处于不同的完成阶段。
涉及未来事件，因此无法确保成功。组合管理是用来提高整个项目或产品的成功可能性的。
产品开发和产品管理的资源是有限的，通常要与其他业务功能共享。为了获得最大回报，组织需要对这些资源进行分配。依照组织的整体目标和创新战略分配资源，是权衡取舍成功的基础。

组合中的项目类型

突破性项目（ Breakthrough Projects )( 有时也称为激进或颠覆式项目）通过新技术向市场引入崭新产品的项目，与组织的现有项目有明显不同，且风险水平较高。
平台型项目( Platform Projects ) 开发出一系列子系统及其接口，由此建立一个通用架构，继而高效地开发、制造出其他延伸产品。基于该通用架构，一系列延伸产品得以被开发和生产。这类项目的风险通常比产品改进或渐进式改进的风险更大，但比突破性项目的开发风险要小。
衍生项目( Derivative Projects ) 由现有产品或平台衍生出的项目。它们可以弥补现有产品线的不足，建立具有成本优势的制造能力；或者基于组织的核心技术提升性能和引人新特性。通常风险水平较低。
支持性项目( Support Projects ) — 对现有产品渐进式改进，或提升现有产品的制造效率。通常风险水平较低。

产品组合与战略关系

连接战略与组合

库珀等人( 2001 )提出了在组合管理中进行战略调整的三大目标：

战略匹配一项目与所采用的战略是否一致？例如，如果某些技术或市场被指定为战略重点领域，这些项目是否与该领域相匹配？
战略贡献— 在经营战略中定义了哪些特定目标？如“在现有市场中占领更大份额” 或“进入一个新的产品类别”。这些项目在多大程度上促成了这些目标的实现？
战略优先性— 组合中的各项投资额度是否反映了战略优先性？例如，如果该组织聚焦于实现技术领先，那么组合中的项目比例应当能够反映这一焦点。

库珀（2001 )提出了项目选择和持续审査的3 种方法，以确保在战略和产品组合之间建立起一个明确的联系：

自上而下；
自下而上；
二者结合。

新产品机会的选择

这些新产品机会来自：

分析当前产品组合，确定产品改进或产品线延伸的领域（参见第1 章BCG 矩阵部分)。
创意生成或创造性思维工具（参见第5 章中对创意生成工具的介绍)。

非财务类评估

根据定义，非财务类方法或评分方法依据的是主观判定。然而，有确切的证据表明，以评分方法为组合管理工具的组织取得了显著成功。（马卡姆和李，2013;库珀等人，2001 )

许多研究调查了促成新产品成功的因素，其中一部分较为关键的成功因素是：

拥有一个独特的、优越的产品。该产品有别于竞争对手的产品，能够为客户提供独特利益和卓越价值。
瞄准一个吸引人的市场— 不断增长的大型市场。该市场的利润率高，竞争不激烈，竞争阻力较小。
利用组织内部的优势一产品和项目。这些产品和项目的基础是组织在营销和技术方面的优势、能力以及经验。（库珀等人，2001 )

评估标准还包括:

战略一致性（ Strategic Alignment );
产品优势（ Product Advantage );
风险水平（Level of Risk );
法律法规影响（ Regulatory Implications );
上市时间（ Time to Market )。

通过/失败方法（Pass/Fail )

评分方法（Scoring )

财务类评估

在产品组合选择和持续性管理的情景下，财务类评估有以下两种用途：

决定新产品在财务上是否可行—它是否有可能提供一个令人满意的投资回报率；
决定项目的优先级，此时财务类评估被视为组合选择或持续性组合管理过程的一部分。

一些具体的财务指标被用于确定累计净值（返回成本）与项目成本（资金成本）的相对值。这些指标包括：

净现值—Net Present Value(NPV)
内部收益率—Internal Rate of Return(IRR)
投资回报率—Return on Investment(RoI)
投资回收期—Payback Period

什么是平衡组合

出于各种各样的原因，最主要是为了达到良好的风险与回报平衡，大多数组织应该尝试在产品组合中加人一系列新产品机会。这些新产品机会的选取范围和比例应取决于公司整体战略和经营战略，同时也应与创新战略协调一致。新产品机会所属的业务单元、产品类别、目标市场，或者项目或产品的特征，都可以作为新产品机会的分类标准。例如：

突破性项目、衍生项目、平台型项目、支持性项目；
研发成本、商业化成本；
潜在的回报或利益；
风险水平—开发阶段或商业化阶段；
技术难度— 开发或维护；
上市时间—从决定开发到获得商业回报时间；
设施设备上的资金投人；
知识产权的价值创造潜力

资源配置

组合管理中的一项重要任务就是进行资源配置。适当地分配项目资源非常必要。大多数公司发现，新产品开发的成功率与持续性产品管理的有效性受限于以下因素：

同时段内进行的项目太多；
项目计划糟糕，任务执行能力太差；
产品开发项目与其他业务有优先级之争；
上市延期，按时完成的难度极大；
新产品开发项目可能与其他业务单元在优先级上存在竞争关系；
在最后关头赶出的任务却被搁置在下游流程；
任务的优先级不断变化，导致资源配置随之变化；
缺乏完善的辅助支持，如材料、供应商、工程支持；
管理者陷人困境，无法施救项目。

以上情况常常导致上市延迟、错失机会，因特性和功能不足而出现产品拒收的情况。

资源配置是一个相对复杂的过程，它不仅仅是单个问题的叠加。资源配置要求在正确的时段，为项目配备具有正确技能的正确个体。

恰当的资源配置会来带来以下好处：

项目流程更好（更少的项目延迟）；
输出更多（更多的上市产品）；
员工满意度较高；
能实现有效的组合管理。

资源配置的方法

库珀等人在2015 年提出了资源配置的两个基本原则— 项目资源需求和新产品目标，这两个原则最适合应用在整体组合管理过程中。

1.基于项目资源的需求：

按现有项目清单的优先级（由评分模型或某种财务分析方法得出），从优到次逐个考察。
为每个项目制订详细的计划，可使用项目管理软件包，如微软开发的Project 软件。
在项目计划中，根据特定的类别（工程师、设计师、制造商等）分配资源。
按照时间阶段，确定每个类别的累积资源需求。
基于资源的可获得性，匹配每个类别的资源需求和时间要求。
识别资源过载的部分，随后重新排列项目时间的优先顺序，或者从项目组合中删掉一些项目。也可以选择增加资源，如雇用更多的人或外包。

2.基于新业务目标：

从新产品目标开始— “希望从新产品中获得多少回报或利润？”。
计算组合中每个备选新产品的潜在回报或利润，可使用财务分析方法，如EVA 或DCF ( 详见第5 章)。
基于业务单元目标，对项目及其潜在回报排序，选择出累计财务回报能满足业务单元目标的项目。
按照上述方法1对这个项目同样进行规划，根据资源可获得性按照时间阶段确定资源需求。

3.将资源配置作为一个业务流程

4.资源配置的支持工具

总结

“组合是以组合形式被管理的一系列程序、项目和/或操作的集合。一个组合的构成元素未必是相互依赖的，甚至未必是相关的，但它们被集合成一个组合，以此为单位接受管理，以实现战略目标。”（项目管理协会）
一个产品组合被定义为“一个组织正在投资的并将对其做出战略性权衡取舍的一系列项目或产品。”（《PDMA新产品开发手册》，肯尼斯·卡恩，第三版，2013）
产品组合管理是对“正确”产品的选择和维护，与组织的经营战略和创新战略协调一致。
组织整体的战略以及相应的创新战略为产品组合选择提供了评估标准。
组合中的项目可以选自不同的业务单元。新产品（相对组织自身而言）开发、产品改进、成本削减可以发生在新产品储备和产品生命周期的不同阶段。所占的比重是不一致的。
通常情况下，组织在建立一个平衡的产品开发组合时所使用的标准包括：风险与回报、新产品（相对组织自身而言）与产品线延伸、新市场与现有市场等。不论采用哪种标准，至关重要的一点是所选标准应当符合组织的战略。
可以通过“自上而下”、“自下而上”或者二者结合的方法，协调战略与单个项目选择及平衡项目组合。
资源配置是组合管理的关键一环。许多组织受困于冗多的项目，导致执行不力、上市延期和商业失败。将能力规划嵌入创新战略为资源规划打下了基础，使组合管理得以顺利进行。